今天，余凯创办的地平线在港股成功上市，开盘便受到了市场的热烈追捧，股价一路攀升。听说其募集资金大幅超出预期，成为近三年来港股市场最火爆的 IPO 之一。虽然上市不是终点撞线，但还是很替他感到高兴。
一眨眼认识余凯已经不止 10 年了，想想第一次知道他是在 2013 年极客公园创新大会上。当时百度李彦宏正在台上与我进行访谈的时候，自豪地宣布：「我们最近在 AI 领域从海外请来了一位专家。」下来台我才知道，那个人就是余凯。而他当时就悄悄地坐在台下。
那几年余凯在百度推动了整个 AI 体系的基础架构建设，并请来了吴恩达，2015 年，余凯也登上极客公园创新大会舞台，首次分享了自动驾驶技术的愿景，那一年的演讲中，一辆百度技术团队手搓的无人驾驶自行车突然从舞台前缓缓驶过，这个画面至今印象深刻。
余凯创立地平线之后，他也成了极客公园前沿社的成员，我们一起聊技术大势，看全球科技前沿，也一起背包去秘鲁、希腊探索文明和历史。我的印象里，他一直是个表面上看不出「焦虑感」的创业者，总觉得他很乐观洒脱，没有技术创业者那种「挣扎」。
余凯在「极客公园 x 抖音 | 创新大会 2021」上演讲 | 来源：极客公园
2010 年后，是中国真正的第一批技术型创业者入场的时代，他们大多是科学家背景出身，很多并没有过商业实操经验，但又需要在一个技术的 Vision 上，用商业的方式去推动愿景的实现。想要「为机器人造脑」的余凯，显然也是这一代的中坚代表，但他表现出的乐观洒脱，一段时间内让我觉得有点「不真实」，让我花了很长时间去理解他为什么有这个表象的不同。
今天，大家的目光都集中在余凯和地平线在港股上市的辉煌时刻上。但我觉得余凯的 10 年创业历程，对中国技术型创业者还是留下了一些非常有意义的「资产」，在这个时候，也值得帮他「开源」一下。
故事还有很多，但我们不妨就从 2019 年他做出的一个关键决策聊起吧。
10 年里最重要的一次选择
2019 年，新能源汽车行业正经历着前所未有的严寒。
当时的「蔚小理」被戏称为「新势力三傻」，面临着资本寒冬的无情考验，造车新势力普遍陷入融资困境。身为蔚小理当中唯一的上市公司，蔚来所受「创伤」最为沉重，李斌也被称为「2019 年最惨的人」。
与此同时，余凯的地平线和今天成就他业务基石的智能电动车行业，还是一个「平行线」的关系。而且日子过得也和他后来的客户们截然不同。此前的 2018 年底，地平线成功完成了一轮超过 4 亿美元的 B 轮融资，手中握有约 30 亿元人民币的现金。
其实地平线从成立之初，余凯核心的 Vision 就是：移动互联网最大化了数字化和互联网化，数据的丰富后，大势必然是 AI 的大发展，但软件和算法的独立进步有尽头，需要结合芯片突破天花板，才能让智能真正发展，才能为广义的「机器人」造脑。
地平线早期的三代智能驾驶产品 | 图片来源：地平线
所以地平线一开始重点关注两个主要领域：一是余凯最希望做的智能驾驶，二是实现路径较短的 AIoT（人工智能物联网）。而地平线最早展开的反而是在 AIoT 领域（原因后面会谈到）——2015-2018 年余凯进行了广泛的尝试，包括智能家居、与美的合作推出智能空调、以及扫地机器人等产品。到 2019 年，他们在这一领域的营收已经达到了接近两亿元。
有客户买单对于技术创业者来说就是最大的资本加分项。这让地平线在艰难的资本环境中显得游刃有余，手里有钱就能做出更主动的选择。
然而，就在新造车行业黎明前最黑暗的2019 年 11 月，余凯做出了一个令人意外的决定：裁掉所有其他已经有明确收入的业务方向，只专注于汽车行业的智能驾驶技术的落地。
地平线的这一决策中有两个出人意料的地方：首先，当时地平线并未面临生存危机，资金储备充足，业务稳步推进。在许多人看来，地平线没有理由进行如此激进的战略调整。这种行为可以看做是「自己往自己身上插刀子」。
其次，2019 年，社会舆论对智能电动车的发展普遍持怀疑态度。蔚小理等新势力当时都在为生存而苦苦挣扎，拼命寻求融资。大多数人并不看好这些企业的未来，认为它们的努力不过是绝望的挣扎。然而，在这样一个风口尚未到来，市场前景尚不明朗的时刻，地平线却坚定地 All in 智能驾驶，全面押注汽车行业。
这个反共识的决策，今天看起来是不是显得非常英明神武？我也一度觉得这个神决策牛的有点不可思议。但多年之后我有一次和余凯聊天，深入复盘了这个决策诞生的过程，才觉得很多时候好的决策都是因为「坚持了原则」。
极客公园创新大会 2022 上，张鹏与余凯对谈自动驾驶释放的巨大价值以及路线之争 | 图片来源：极客公园
余凯在 2019 年进行重大战略调整之前，地平线内部其实已经进行了长达半年的讨论。事情的起因源于余凯对某些业务进展缓慢的深切担忧。比如 AIoT 看起来打开了市场，但是似乎每个垂直领域要做大做好都是要分兵屯田，效率极低。再比如在一些领域地平线曾经全力尝试，即便市场需求被充分验证了，但是发现市场已经卷到了惨胜如败的环境。
余凯感觉这些信号不对，他心里放不下这种直觉上的不安，他觉得要「较真儿」，就反复召集高管团队，反复探讨如何突破眼前的困境。讨论的过程比他想象中复杂得多。原本计划在晚上六七点结束的会议，常常因意见分歧而拖延至深夜，甚至争吵到天明。
核心的问题是「惯性」。在地平线内部，余凯虽然认为第一个目标市场是智能驾驶，也从第一天起就投入了资源去构建技术准备，但是他也曾对 AIoT 方向寄予厚望，因为智能驾驶在 2015 创业的时候还不是个需求明确的市场，但 AIoT 是。而且在长时间的探索中，地平线已成功证明了这一领域的逻辑合理性，甚至建立了一定的业务根据地，即便这个根据地已经看出来明显的问题，但推翻曾经坚信的业务模式，异常艰难。
我曾经问余凯那怎么走出这种必然的惯性宿命？余凯说好像除了坚持「较真儿」，也没啥太好的办法，就是自己别「躲避」，别「含糊」，没想明白就持续不断的接着讨论。
其实只要团队里都是「脑子清楚的人」，惯性是会被解除的。随着讨论的深入，团队越来越多的声音也开始指向放弃 AIoT 的方向。与此同时，情感的洪流不可避免地涌现出来，团队们在激烈的争论中甚至会情绪失控，泪水夺眶而出。毕竟，他们在这些项目上倾注了大量的时间和精力，但走过这一步之后，所有人最终都准备好了。
余凯可能是团队里第一个走完这个过程的人。他后来回忆，其实早在 2018 年，当时还没有觉得不对劲的余凯，在一次偶然的机会中遇到了曾鸣教授。曾鸣当时就很直率地提醒余凯：「你这些事情都不值得做，都击不穿。」
当时的余凯「机缘未到」，认真的听了，但也真的没产生啥波澜。但随着时间的推移，这句话还是像埋下了一个种子，持续回响，逐渐发芽，最终影响了他的思维。
曾鸣教授当时之所以这样说，是因为他意识到余凯当时的目标是构建一个类似于微软或英伟达的计算平台，尤其是在机器人领域。然而，构建平台面临着一个悖论：是守住已有的平台，等待垂直应用自然生长，还是主动出击，推动垂直应用的落地？同时进行这两种策略，将对资源分配、管理、战略执行和组织架构造成巨大挑战。
在当时，余凯的团队在多个垂直场景上并行推进，试图通过这些场景的发展反向推动平台的形成。然而，资源的激烈竞争让他感到仿佛在进行一场「阵地战」。余凯逐渐意识到，曾鸣所说的「击不穿」是指，如果同时投入多个场景，资源会被撕扯，反而难以形成一个稳固的平台。
余凯因此非常认真地研究了微软和安卓的发展过程，明白了垂直场景也能孕育平台。比如微软的成功并非源于一开始就构建平台，而是通过深耕一个垂直场景（如白领办公软件）推动了 Windows 平台的崛起。微软围绕白领的生产力工具展开，Office 是其核心产品，反过来支撑了 Windows 的成功。那么，对地平线来说，如果就选一个垂直场景来支撑未来的平台，它只能是智能驾驶。
经过大半年的反复讨论，地平线团队终于达成了一个重要的逻辑共识：虽然 AIoT 领域的市场广阔，但各个场景过于碎片化。要深入打破每个场景，需要投入大量的资源与精力，而即便成功击穿这些场景，所获得的回报也微乎其微。最终，他们决定裁撤除智能驾驶以外的所有业务。
当时，地平线的员工人数约为 1200 人，而这一决定意味着将裁员 500 人，这几乎是要在公司现金充足的时候，下决心削减近一半的员工来支持战略的调整。这个时候，地平线 5 岁。
过去 20 多年，我经历了好几代中国创业者的兴衰，我越来越觉得 5 年真的是个小周期。这个周期的核心就是「熵增」。
一个创业团队就像一个生命体，生命的本质是「熵减」，但长大的本质却是「熵增」。一般来说一个创业团队最黄金的时间就在最初 2-3 年左右，之后就会把诞生时候的初始能量耗尽，而随着规模，环境，业务的发展，一定会让整个系统越来越复杂，变量和混乱不断叠加成持续熵增的状态。
而要想「熵减」，只有两个办法——给系统注入能量（比如真被市场认可形成高速成长了），或者，就只有重启系统到初始状态——把系统变小，把目标变聚焦。
感觉余凯在地平线的第五年做的其实就是这样的事情，当 AIoT 市场已经看清楚其带来的能量不能平衡其带来的「熵增」，那么最好的选择就是在最好的状态下（手握 30 亿现金）做重启，然后保持足够的能量，保护好自己的「生命力」才有机会面对必然的「不确定」。
当然为什么选择在 2019 年 All in 智能驾驶，这里面有很多技术和产业趋势的客观变化在做支撑，这里就不多讨论了。因为我觉得这个选择最难的不是看到这些客观变化，而是主观上真正作出明确的取舍。余凯说，那时就是要给智能驾驶这个 5 年前就要做，现在已经明确应该做的事情，保留足够的能量，因为你可以预测大势，但就是不能预期哪一天是属于你的临界点。
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