京东登顶民企第一，胜负不在阿里，赢在差异化赛道_腾讯新闻

9月22日，全国工商联在天津发布了2026中国民营企业500强榜单，京东集团以约1.3万亿元的营收规模登顶第一，阿里巴巴和恒力集团分列第二、第三。说起来，这已经不是京东头一回坐上这个位子了，连续五年，它都把“民企营收第一”的头衔稳稳攥在手里。

可越是这样，我越觉得有个问题值得掰扯：同样是电商起家的巨头，阿里的流量、生态、国际化声势，哪一样都不比京东小，怎么偏偏在“营收规模”这杆秤上，京东能一直压它一头？到底是阿里的经营出了毛病，还是京东走的本就是另一条完全不同的路？

我想先把话说在前面： 京东登顶，从来不是靠流量打赢了阿里，而是赢在一条阿里从成立那天起就不愿意走、也走不了的重资产全链路之路。

一、1.3万亿登顶，连续五年第一，凭什么？

先看登顶这个事实本身。9月22日，全国工商联在天津发布最新榜单，京东集团以约1.3万亿元的营收规模排名第一，阿里巴巴和恒力集团分列第二、第三。这不是京东偶尔爆发一次，而是它连续第五年拿下这个榜单的头把交椅。放在国内民营经济的大盘子里看，这已经是稳坐第一梯队的位置了。

按理说，这种“营收第一”的头衔，京东这几年早就拿习惯了。可如果你只盯着“营收第一”这四个字，很容易得出一个误判——以为京东在赚钱这件事上，也顺带着把阿里给比下去了。事实恰恰相反。材料里说得很清楚，2026年，阿里的净利润大约是978亿元，京东大约是180亿元，阿里的赚钱能力，差不多是京东的近5倍。

你看，这里头就有意思了：营收盘子更大的是京东，赚钱赚得更多的却是阿里。那问题就来了，既然阿里更会赚钱，为什么“营收第一”的帽子，反而常年稳稳地戴在京东头上？

我觉得，答案不能只往“谁家经营得好”这个方向去想，而要先往“两家的营收是怎么算出来的”这个方向去想。京东和阿里，分属两种根本不同的商业模式。一个把自营商品买卖的流水，几乎都算进了自己的营收盘子；另一个只把自己撮合交易、收佣金收广告费的那部分，算进了营收。盘子大的，不等于利润厚的；盘子轻的，也不等于没本事。这才是理解这次登顶的第一把钥匙。

顺便说一句，这次排在第二、第三的，是阿里巴巴和恒力集团。一个是平台型巨头，一个是靠实业一步步做大的制造业企业。榜单把这三家放在一起，本身就说明了一件事：所谓民营企业的“头部”，从来不是单一赛道里的独角戏，而是不同打法、不同路径放在同一个尺度下的比拼。而在这个尺度里，京东能排到最前面，靠的恰恰不是跟阿里拼流量，而是拼模式、拼积累。

我一直觉得，评价一家公司，光看一个“营收第一”的名头是远远不够的，得连着它的模式和路径一起看。而京东这次登顶，恰恰给了一个很好的观察窗口：在流量红利退潮的当下，什么样的路，才能走得长久。所以我下面重点讲的，不是“京东多厉害”，而是“京东选的那条路，为什么现在开始值钱了”。

二、重资产全链路，京东把一切都攥在自己手里

讲到这里，就得说到京东那条与众不同的路了。

这些年，大家说起京东，第一印象往往是“自营、物流快”。这两个印象，其实都指向同一件事——京东把别人眼里的“脏活累活”，几乎全都扛到了自己肩上。 自建仓库、自聘配送员、自己承担库存压力，采购、仓储、配送、退换货的全流程责任，京东都收归到了企业内部，而不是甩给第三方商家和第三方服务商。这条重资产的路，早年看起来又笨又重，可现在回头看，恰恰成了它最值钱的家底。

先看履约确定性。材料里说，京东物流95%的自营订单，可以实现24小时内送达。这个数字放在流量红利时代，可能只是个“加分项”；可放在流量见顶的今天，就成了一种别人很难复制的核心竞争力。买东西的人图什么？图的就是“我下单，你准点送到”。这种确定性，是靠一单一单自营做出来的，不是靠喊口号喊出来的。

再看开放与增值。原本只为自营零售服务的履约网络，现在已经对外开放了。京东物流给外部商家、工业企业提供供应链解决方案，从单纯的送快递，升级成帮企业降低库存压力的高附加值服务，覆盖的场景也从日常零售，延伸到了工业品采购这些更广的领域。

我觉得这一步非常关键——它意味着京东的重资产，不再只是自己烧钱扛成本，而是开始变成一种对外卖得动、收得了钱的“能力”。材料里还提到，就在榜单发布前两天，也就是9月20日，京东在西南地区布局的首个新一代智能物流港正式投入运营，同一天，京东物流首条香港全货机航线也正式开通。这一南一港的动作，恰好就是这套重资产网络在往更大盘子延展的注脚。

再往细里看，材料里还讲了一个挺有意思的细节：有批帝王蟹，经珲春口岸陆路入关后，直接运抵延吉机场，再经香港中转。你看，一只生鲜，能贴着时间线从东北边境一路流转到香港，这背后支撑它的，正是一张已经织得很密的冷链和物流网络。这种能力，不是一次广告投放能买来的，是十几年一仓库一仓库建出来的。

还有就业与服务掌控力。京东的员工规模已经超过90万人。90万人是个什么概念？在很多企业忙着“轻”、忙着“减”的时代，京东反而把这么多人养在了自己的体系里。我觉得，这不只是数字上的差别，更是一种经营思路的差别： 把服务质量的控制权完全握在自己手里，就避免了第三方模式下服务标准参差不齐的问题。你宁可多花成本，也要把每一单的标准握在自己手上——这是很多平台型公司做不到的。

当然，我也得说句公道话，重资产这条路，不是谁想走就能走的。它需要巨大的资金沉淀、漫长的回报周期，还要扛得住早年“烧钱建仓”的质疑。正因为这样，京东这套网络才显得难复制—— 钱能砸出来仓库，但砸不出来十几年沉淀下来的履约能力和组织能力。这大概就是“最重的腿”，反而跑出了“最轻的账”的原因。

三、轻资产vs重资产，流量退潮之后，谁更难复制？

反观阿里，从成立的第一天起，就选了另一条路——轻资产平台路线。