送餐、清洁、做人形：擎朗这十六年做了一门朴素的生意

2010年的上海，春天来得比往年更早一些。

在浦东新区一间70平米的毛坯房里，四个刚毕业不久的年轻人凑出了20万元启动资金，决定做一件在当时看来近乎荒唐的事——造机器人。没有厂房，没有产线，甚至没有一个像样的工位。水泥地面上摆着几台拆了又装的机器，墙壁上还留着前任租户的裂缝，窗外是尘土飞扬的工地。

「KEENON」——这是他们给公司起的英文名，意为「热爱」。

十六年后的2026年，擎朗智能已悄然成为全球商用服务机器人出货量第一的企业。根据IDC数据，2024年擎朗以22.7%的出货量占比位居全球第一，累计出货超过10万台。从70平米的毛坯房到覆盖全球60多个国家、600多座城市，从20万元启动资金到估值约100亿元人民币——这段路程，中国商用服务机器人行业走过了从无到有、从弱到强的全部历程。

而这个故事最耐人寻味之处，或许不在于一家公司如何从绝境中存活下来，而在于它所揭示的一个更深层的命题：在一个技术狂热与泡沫交替的时代，务实主义何以成为最稀缺的商业品质？

01.

从毛坯房到全球第一

1.1 创始人：从微软到毛坯房

擎朗智能的创始人兼CEO李通，是一位典型的技术出身的连续创业者。

李通本硕就读于华中科技大学电气工程自动化专业，硕士师从中国科学院院士程时杰。读书期间，他拿下过「挑战杯」全国大学生课外学术科技作品竞赛一等奖，担任启明学院科创基地机器人团队队长，是实验室里最不安分的那个人。

2009年毕业后，李通加入了微软亚洲工程院Incubation Team，参与机器人操作系统项目Robotic Studio及移动互联网FonePlus项目。这段在外企的岁月，给他留下了两样东西：一是对机器人操作系统的深层理解，二是一种日后反复被验证的工程方法论——先跑通闭环，再谈颠覆创新。

而在加入微软之前，李通还曾在上海广茂达伙伴机器人有限公司担任教育机器人研发部经理，参与开发的教育机器人累计销售近5千台。这段经历让他最早接触到了机器人商业化的真实世界——产品要卖得出去，客户要买得起，账要算得过来。

李通以第一发明人身份申请了5项发明专利和3项实用新型专利，其中已授权4项。但真正定义他的，不是这些技术履历，而是他日后在无数次采访和演讲中反复重申的那句话：

「机器人公司本质是劳动力公司。不赚钱的机器人公司都是耍流氓。」

这种近乎粗粝的务实主义，将成为擎朗穿越三轮行业周期的底层逻辑。

1.2 第一次周期（2010-2013）：毛坯房里的至暗时刻

擎朗智能正式成立于2010年2月4日。在最初的三年里，团队像无头苍蝇一样尝试了几乎所有能想到的机器人方向：教育机器人、家用扫地机器人、高仿人形迎宾机器人……

每一个方向都以失败告终。

最戏剧性的是那款高仿真机器人。2011年前后，团队费尽心力做出了一个与真人一模一样的仿生形态——皮肤质感、五官比例，都力求以假乱真。结果客户反馈只有四个字——「有点吓人」。那个年代，「恐怖谷效应」还是个陌生名词，但它的杀伤力已经真实地砸在了擎朗的账面上。最传神的细节发生在一次出差途中：一位联合创始人拎着装有高仿真机器人头颅的行李箱过安检，打开的瞬间把安检员吓得魂飞魄散。

这些早期产品的最终归宿，不是客户的会议室，而是博物馆、科技馆和鬼屋——那些对「像人」这件事容忍度最高的场所。

但比产品失败更严峻的，是团队的瓦解。四个创始合伙人一起做了一年半，公司始终找不到能活下去的商业路径。李通后来在虎嗅网的采访中回忆：「我们一开始创立的时候有四个合伙人，做了一年半实在很难，坚持不下去了，所以有两位合伙人离开了。」最惨的时候，四个联合创始人只剩两个——李通和另一位合伙人。20万元的启动资金几乎烧完，毛坯房的租约也快到期。

其他两位创始合伙人的姓名，在公开资料中已不可考。他们消失在历史的烟尘里，连同那间毛坯房里所有的水泥灰。

后来加入的核心合伙人中，唐旋来担任CTO，负责技术研发，同样是华中科技大学校友；郝林担任高级副总裁，主管商业运营。他们虽非最初的四人团队成员，却是在擎朗从至暗时刻走向光明的过程中不可或缺的中坚力量。

这段经历给李通留下了一条此后从未违背过的铁律：**技术先进不等于市场认可，必须回归商业本质，为客户解决实际问题。**十五年后，当人形机器人赛道上挤满了做展示、做表演、做概念的公司，李通的判断异常冷静——「当下技术成熟到什么程度，就用什么样的机器人解决什么样的问题」。

这或许就是毛坯房教会他的东西。

1.3 第二次周期（2013-2018）：一碗火锅里的方向感

2013年，擎朗推出了第一代餐饮机器人「小朗」。这玩意说是机器人，其实更像是一个能移动的托盘架——但就是这样一个简陋的产品，让李通看到了光：餐厅需要它，服务员需要它，老板算得过来账。

擎朗的方向终于确立了：服务型机器人，餐饮行业作为首个落地场景。

2016年，擎朗发布了第一款真正意义上的现代配送机器人T1，同年推出导览机器人「花生」。正是这款外形圆润、色彩明快的导览机器人，意外地成为了资本的「触发器」——云启资本合伙人陈昱在上海一家商场里，看到孩子们围在「花生」周围嬉戏互动，回去之后立刻拉了一个投资群。同年，擎朗完成云启资本领投、松禾资本跟投的3000万元A轮融资。

然而命运并未因此变得温柔。2018年，中国AI行业遭遇资本寒冬，融资环境骤冷。擎朗四处找钱，四处碰壁。最终，是靠老股东的追加投资才勉强渡过危机。这段经历让李通对资本保持了一种矛盾而健康的态度——既需要它的杠杆效应，又不能依赖它续命。

1.4 第三次周期（2019至今）：海底捞的千万订单与全球化大爆发

转折点在2019年来了。

这一年，擎朗拿下了海底捞千万级订单。这笔交易的意义远不止于财务层面——它完成了整个餐饮行业对配送机器人的「认知教育」。海底捞是中国餐饮的超级符号，当它选择用擎朗的机器人端菜，整个行业都看到了信号。

此后，巴奴、外婆家、呷哺呷哺等头部连锁品牌纷纷跟进。中国百强餐饮品牌覆盖率达到了65%。

资本随之蜂拥而至。2020年3月B轮2亿元，源码资本领投；2020年12月C轮数亿元，软银亚洲领投，饿了么跟投；2021年8月D轮2亿美元，软银愿景基金2期领投，中金甲子、沙特阿美Prosperity7跟投——这是擎朗融资历程中最具里程碑意义的一笔。

与此同时，擎朗的战略版图也在急剧扩张：

2020年

新冠疫情催生无接触配送需求，医疗机器人快速起量。擎朗与中国福利会国际和平妇幼保健院等机构合作，提供药品配送、无菌包运输、标本转运等方案。

2021年

擎朗正式进入酒店市场，与香格里拉、洲际、温德姆、华住等集团达成合作。

2023年

擎朗进军商用清洁机器人市场。

2024年

清洁业务出货量同比增长超800%；推出双臂具身服务机器人；海外营收占比突破50%。

2025年3月

发布首款人形具身服务机器人XMAN-R1，正式宣布进军人形机器人赛道。7月WAIC期间发布双足人形XMAN-F1，亮相中央展区C位。

2026年8月

世界机器人大会（WRC）上发布新一代大模型KOM 3.0——全球首个融合潜空间世界模型的服务行业VLA架构。同时发布小尺寸人形XMAN-L1，打造覆盖咖啡亭、甜品屋、零售店、洗衣房四大场景的「具身社区」。

回看擎朗的战略演变，可以清晰地辨认出三次定位升级：

2010-2016年，它是「机器人技术公司」——以技术探索为驱动，苦苦寻找可落地的场景。2016-2023年，它是「商用配送机器人专家」——聚焦餐饮配送，逐步拓展至酒店、医疗。2023年至今，它重新定义为「通用+专用具身人形机器人公司」——专用机器人支撑当下收益，人形机器人布局未来方向。

这并非简单的业务扩张，而是沿着一条清晰的逻辑链条逐步攀升：技术成熟度 → 场景匹配度 → 商业价值。用李通自己的话说，就是「当下技术成熟到什么程度，就用什么样的机器人解决什么样的问题」。

1.5 IPO窗口：资本市场的临门一脚

2026年1月，多家媒体报道擎朗智能考虑赴港上市，计划募资约2亿美元（约15.6亿港元）。港交所18C特专科技公司上市规则是擎朗最可能的选择——该规则大幅降低了未盈利科技企业的上市门槛，非常适合擎朗这类具备一定收入规模但整体可能尚未盈利的硬科技公司。

截至2026年9月，公司尚未正式向港交所递交招股书。2026年已有乐动机器人、翼菲科技、珞石机器人等多家机器人产业链企业登陆港股，形成了较好的板块效应。

松禾资本管理合伙人汪洋的判断代表了投资圈的共识：「如果抓不住这波机会，你在一级市场的融资是很难跟第三类机器人公司（通用具身智能）竞争的」。

对于擎朗而言，上市不是一个选项，而是一道必答题。

02.

产品与技术

2.1 五大产品家族

擎朗智能围绕五大产品家族构建了商用服务机器人领域最为完整的矩阵：

产品家族	代表机型	核心场景	关键参数	商业化程度
配送机器人T系列	T3 / T8 / T9 / T10	餐饮配送、包厢服务	载重40kg，续航8-18h，最小通道55-70cm	★★★★★ 成熟
酒店/楼宇机器人W系列	W3	酒店客房配送、楼宇配送	载重20kg，支持跨楼层乘梯	★★★★ 快速增长
清洁机器人C系列	C30 / C40 / C55	商用地面清洁	从小面积高端到大空间重载全覆盖	★★★ 起步期，增速超800%
医疗机器人M/X系列	M1 / M2 / X系列	医院物资配送、消毒	药品配送、无菌运输、标本转运	★★★★ 成熟
人形机器人XMAN系列	R1 / F1 / L1	咖啡、洗衣、零售等服务岗位	双臂轮式 / 双足 / 小尺寸	★★ 早期商业化

擎朗智能发展历程

**配送机器人T系列：擎朗的现金牛。**从T1到T10，十余年技术打磨，这条产品线是擎朗全部能力的集中体现。T8主打窄通道场景，最小可通过55cm通道，精准适配中小型餐厅拥挤的过道；T9是通用型主力机型，40kg载重、18小时续航，是海底捞等头部客户的主力选择；T10为高端营销配送机型，搭载更大屏幕和交互功能。

通过持续的成本优化，T9渠道价已降至约3万元，T10约3.68万元——从早期几十万元的价格一路打下来，擎朗用十六年时间把一台送餐机器人的价格打到了一辆经济型轿车的水平。

**清洁机器人C系列：第二增长曲线的押注。**C30定位高端小面积场景（酒店、写字楼），C40为中端主力（3000㎡以内商超、医院），C55为重载大场景（机场、产业园，3000㎡以上）。2025年清洁业务出货量同比增长超800%，但基数较低。这条赛道的竞争对手更为强劲——高仙机器人在国内高端商用清洁场景市占率超50%，科沃斯等家用巨头正跨界降维打击。擎朗的选择是依托配送渠道的交叉销售能力快速渗透。

**人形机器人XMAN系列：赌未来的入场券。**2025年3月发布轮式人形XMAN-R1（双臂+轮式底盘），7月发布双足人形XMAN-F1，2026年又推出小尺寸人形XMAN-L1。与其他人形机器人公司不同，擎朗从一开始就拒绝做「展示型产品」——每一款人形机器人都瞄准了「真干活」的服务岗位。XMAN-R1在咖啡亭里制作拿铁，XMAN-F1在洗衣房里叠衣服，XMAN-L1在商超里当导购。

这种务实的人形路线，既是擎朗的差异化优势，也是它想象空间的天花板所在。

酒店机器人W系列与医疗机器人M/X系列则分别在各自赛道稳步增长。W3支持跨楼层乘梯，已入驻香格里拉、洲际、温德姆、华住等知名酒店集团。医疗机器人在2020年疫情期间快速起量后，逐步向药品配送、无菌包运输、标本转运等高壁垒场景深耕。

2.2 核心技术能力

擎朗智能的技术体系建立在L4级室内无人驾驶技术平台之上——这个定位本身就折射出李通的务实风格：不追求实验室里的技术突破，追求的是在真实世界中的可靠运行。

**SLAM导航与感知。**擎朗采用自研激光雷达与视觉融合SLAM导航系统，具备厘米级定位精度和360°全景感知能力。支持动态避障、多机协同调度，可适配餐饮密集人流等复杂动态环境。T8最小可通过55cm通道，这一窄道通行性能在行业内处于领先水平。

**核心零部件自研。**擎朗对控制器、轮毂电机等关键零部件选择自研路线，既控制成本又确保性能适配。这是擎朗能够持续降价的底层支撑——量产成本相比上一代产品可下降约35%。正是这种能力，让一台配送机器人的价格从几十万元降到3万元成为可能。

**多机调度系统。**擎朗自研AI调度算法，支持数十台机器人协同工作，可根据实时负载智能分配任务、动态绕行拥堵区域。在海底捞等大型餐饮场景中，一个周末晚上可能有十几台擎朗机器人同时运转，多机协同能力是核心竞争力之一。

KOM大模型与VLA架构。2026年8月WRC上发布的KOM 3.0是擎朗在AI层面的核心突破——这是全球首个融合潜空间世界模型的服务行业VLA（视觉-语言-动作）架构。其核心创新在于为机器人增加「预演预判」能力：在执行动作前先在「脑海」中预演物理结果，预测物体受力后的运动轨迹和多步骤操作的因果链条，从传统的「试错式执行」升级为「预测-决策-执行」模式。这意味着擎朗的机器人不再只是按预设路线移动的「自动小车」，而是开始具备理解物理世界、自主规划动作的能力。

截至2025年，擎朗累计申请专利超1100项，其中发明专利占比约50%；企查查数据显示2026年6月授权专利793项、软件著作权40项，覆盖SLAM导航、计算机视觉、运动控制等核心领域。

03.

资本的力量

3.1 资本周期与业务周期的共振

擎朗的融资历程，本质上是一部资本节奏与业务节奏精准咬合的历史。每一轮资金的注入，都发生在公司即将完成关键跃迁的节点上——不早不晚，恰好是那口气。

第一阶段：零资本期（2010-2015）——靠自己卖货活下来

**资金需求：**活下去。

**资金来源：**自有资金 + 微软前上司100万元个人天使。

**解决的问题：**在没有任何机构愿意为「造机器人」买单的蛮荒年代，擎朗靠自产自销的教育机器人和零星项目养活团队。李通此前在上海广茂达开发教育机器人销售近5千台的行业经验，在此刻成为续命的关键——他知道怎么把技术变成可以卖钱的东西。

这是最苦涩也最珍贵的五年。没有资本的干扰，也没有资本的压力，团队被迫学会了最朴素的商业逻辑：做出客户愿意掏钱的东西，否则就死。

第二阶段：A轮+Pre-B轮（2016-2018）——财务VC验证方向

**资金需求：**验证配送机器人方向可行，建立初步的产品和团队。

**资金来源：**云启资本领投A轮3000万元，松禾资本跟投；2019年2月Pre-B轮数千万元，索道资本、远望资本、云启资本参投。

解决的问题：2016年配送机器人T1发布，方向终于锚定在餐饮配送。云启资本合伙人陈昱在上海商场看到孩子们围着导览机器人「花生」嬉戏的那个瞬间，成为整个赛道的投资起点——A轮融资的意义不仅在于钱，更在于财务VC对「配送机器人」这个方向的正式背书。2018年资本寒冬中擎朗融资四处碰壁，最终靠老股东追加才渡过危机——这段经历锤炼了李通对资本的矛盾态度：需要杠杆，但不依赖续命。

第三阶段：B-C-D轮爆发期（2019-2021）——海底捞订单点燃资本狂潮

**资金需求：**规模化复制，快速占领市场，启动国际化。

资金来源：

• B轮（2020年3月）：2亿元，源码资本领投，华登国际、上海科创基金等跟投
• C轮（2020年12月）：数亿元，软银亚洲领投，饿了么跟投
• D轮（2021年8月）：2亿美元（约14亿元），软银愿景基金2期领投，中金甲子、沙特阿美Prosperity7跟投

**解决的问题：**2019年海底捞千万级订单是导火索——它向资本市场证明配送机器人不只是「能用」，而是「大客户愿意花大价钱用」。此后B-C-D轮在不到两年内密集完成，累计融资超18亿元。其中软银愿景基金2亿美元的D轮融资是最具里程碑意义的一笔——它不仅为擎朗定下了估值基调（投后约10亿美元），更通过软银的生态网络直接打开了日本市场。软银给擎朗的远不止钱，还有软银机器人集团作为日本市场的运维合作伙伴。

第四阶段：D+轮+国资进入（2022-2025）——扩张期的地方力量

**资金需求：**拓展清洁机器人新赛道、加速全球化布局、建设海外本地化团队。

资金来源：

• D+轮（2022年）：江北科投（国资）
• D+轮续（2024-2025年）：泰州堰才新兴产业基金、恩然创投

**解决的问题：**在全球资本退潮、一级市场冰封的大背景下，地方国资的进入为擎朗提供了稳定的长期资金支撑。国资看中的不仅是财务回报，更是擎朗作为国家级专精特新「小巨人」企业对地方产业链的拉动效应。截至2025年，擎朗已获评国家级专精特新重点「小巨人」企业和上海市级企业技术中心。

第五阶段：IPO窗口（2026）——资本市场的临门一脚

2026年1月，多家媒体报道擎朗智能考虑赴港上市，计划募资约2亿美元（约15.6亿港元）。港交所18C特专科技公司上市规则是擎朗最可能的通道。

轮次	时间	金额（人民币）	主要投资方	性质
天使前	2015年	100万元	微软前上司（个人）	个人天使
A轮	2016年底	约3000万元	云启资本（领投）、松禾资本	财务VC
Pre-B轮	2019年2月	数千万元	索道资本、远望资本、云启资本	财务VC
B轮	2020年3月	2亿元	源码资本（领投）、华登国际、上海科创基金、云启资本、远望资本等	财务VC + 国资
C轮	2020年12月	数亿元（约4亿）	软银亚洲风险投资（领投）、饿了么（阿里系）	CVC + 财务VC
战略投资	2021年	数亿元	饿了么	战略投资
D轮	2021年8月	2亿美元（约14亿）	软银愿景基金2期（领投）、中金甲子、Prosperity7 Ventures（沙特阿美）	顶级VC + CVC + 主权基金
D+轮	2022年	未披露	江北科投	国资
D+轮续	2024-2025年	未披露	泰州堰才新兴产业基金、恩然创投	国资 + 财务VC

注：部分轮次金额为估算值，以实际披露为准。数据来源：启信宝、企查查、36氪等公开报道。

3.2 投资方的进化逻辑

擎朗的投资方构成呈现出一个教科书般的**「财务VC开路 → CVC加码 → 顶级资本定调 → 国资跟进」**的演进路径：

云启资本是最早的机构「伯乐」。A轮领投3000万元，在擎朗最缺钱的时候伸出了手。合伙人陈昱那次商场偶遇，成为中国机器人投资史上最成功的一笔天使级投资之一。此后云启在Pre-B轮继续跟投，展现了难得的长期主义。

软银是擎朗最重要的机构股东。先通过软银亚洲在C轮领投，再通过愿景基金2期在D轮领投2亿美元。但软银给擎朗的远不止钱——它引荐了软银机器人集团作为日本市场的运维合作伙伴，直接为擎朗打开了海外最成熟的付费市场。可以说，没有软银，就没有擎朗的海外版图。

**阿里巴巴（饿了么）**通过饿了么持股5.38%，在C轮和2021年战略投资中两度加码。阿里在本地生活和即时配送领域的生态资源，与擎朗的配送机器人形成了天然的协同想象。

沙特阿美Prosperity7在D轮跟投，这是一家主权基金的多元化风投子基金。它的出现，既为擎朗提供了中东市场的桥梁，也为公司的国际化叙事增添了分量。

国资阵营则从B轮开始逐步进入——上海科创基金、江北科投、泰州堰才新兴产业基金。

3.3 估值坐标

关于擎朗的估值，不同时间点和数据源呈现如下：

• 2023年胡润全球独角兽榜：69亿元人民币
• 2025-2026年媒体估算：约100亿元人民币
• D轮融资推算（2021年）：投后约10亿美元（约70亿人民币）

与可比公司的估值坐标对比：

公司	估值/市值（2025-2026）	状态	核心业务
擎朗智能	~100亿元	未上市（D+轮）	商用配送+清洁+人形
普渡科技	未披露，预估80-100亿	未上市	商用配送+清洁+人形
云迹科技	未披露	未上市，已披露年报	酒店智能体+配送
优必选	~583亿元（港币约650亿）	港股上市（2023）	人形机器人为主
越疆科技	~150亿元（港币约167亿）	港股上市（2024）	协作机器人
宇树科技	~120-125亿元	科创板已过会	四足+人形机器人
智元机器人	~150亿元	未上市	通用人形机器人

在商用服务机器人赛道中，擎朗的估值处于中间地带——低于优必选、越疆等以「人形+通用」概念为核心的公司，高于多数垂直领域的竞争者。这个定位恰如其分地反映了它的处境：既有确定性，也有想象力；既有天花板，也有破局的钥匙。

04.

商业模式

4.1 收入结构：「销售为主，租赁为辅」的混合引擎

擎朗智能的收入来源主要分为三部分，据第三方分析估算：机器人硬件销售约占70%，RaaS租赁服务约占20%，运维服务约占10%。

硬件销售是当前核心收入来源。客户一次性买断机器人设备，擎朗提供安装调试和基础售后。这种模式的优势是收入确认快、现金流好、运营轻，适合国内市场中小客户的采购习惯。

**RaaS模式是海外市场的主要形态和未来方向。**擎朗在海外（尤其是日本、韩国等发达国家）大规模推行「雇佣制」RaaS模式——客户不需要买断机器人，而是与机器人签一份为期三年的「劳动合同」，按月支付租金（约为当地服务员工资的1/3到1/2）。月底给员工发工资的同时也给机器人「发工资」，账算得非常清晰——第一天使用就开始省钱。

这种模式的精妙之处在于贴合了服务业老板「算月账」的经营逻辑，大幅降低了客户使用门槛。李通直言，擎朗的终局目标是成为一家「劳动外包公司」——不是卖硬件，而是卖劳动力替代的服务。但RaaS模式对企业的运营服务能力要求极高，设备一旦出故障如果不能及时维修，很快就会沦为废铁，这也是为什么擎朗选择与海外本地合作伙伴共建服务体系的原因。

运维服务是补充性收入，包括年度维保费用、系统升级费用等。随着存量设备规模的扩大，这部分收入有望持续增长并贡献稳定的经常性收入。

4.2 定价策略：极致性价比的商业哲学

擎朗的定价策略可以概括为**「极致性价比 + 分级定价」**——这不仅仅是战术选择，更是战略信仰。

**极致性价比是核心竞争武器。**擎朗从早期几十万元的价格降至如今10万元以内，通过核心零部件自研、供应链优化和规模效应持续降低成本。一台T9机器人渠道价约3万元，月运营成本2000-3000元，约为人工成本的一半，投资回报周期约9-12个月。

这意味着一个中等规模的餐厅老板，用不到一台经济型轿车的价格，就能雇到一个全年无休、从不请假、不会和厨师长吵架的服务员。擎朗的这种价格水平使得中小餐饮客户也能负担得起，是行业规模化普及的关键推动力。

**分级定价覆盖不同层级客户。**T系列内部形成梯度：T3包厢配送机型（约2-3万）、T8灵巧型（约2.5-3万）、T9通用型（约3万）、T10高端营销型（约3.7-5万）。清洁机器人C30（高端小面积）、C40（中端主力）、C55（重载大空间）的价格差异更大，分别对应不同预算和场景的客户需求。

值得注意的是，软银亚洲在投资前曾做过一项关键调研：擎朗智能机器人的制造成本仅为美国同行Bear Robotics的五分之一。这不仅仅是劳动力成本差异，更是整个中国供应链体系效率的体现。

4.3 客户画像：从海底捞到全球连锁

擎朗的客户结构呈现「餐饮为基、多行业渗透」的特征：

**餐饮行业是擎朗的基本盘。**客户涵盖从大型连锁到中小型餐厅的全谱系。中国百强餐饮品牌覆盖率达65%。以海底捞为例，其全国超过300家门店部署了擎朗机器人，单店年均节省人力成本约15万元。在餐饮行业用工荒日益严峻的今天——中国餐饮业年均缺口超过百万人——一台3万元的机器人和一个月薪5000元、还会跳槽的服务员之间的选择，已经不需要太多犹豫。

**酒店行业是第二大场景。**擎朗通过「配送+清洁组合销售 + 智能货柜」策略切入酒店市场，货柜收益可覆盖单台机器人的租赁成本，形成设备销售与增值服务的联动。典型客户包括香格里拉、洲际、温德姆、华住等国际和国内酒店集团。

**医疗康养是第三大场景。**与中国福利会国际和平妇幼保健院等机构合作，提供药品配送、无菌包运输、标本转运、导诊测温、污物回收等解决方案。医疗场景准入门槛高、客户粘性强，但拓展周期较长。

工厂、商超、机场、写字楼等新兴场景正在通过清洁机器人的推广逐步打开。

4.4 渠道体系：三级架构与轻资产出海

擎朗采用**「直销 + 经销商 + 海外伙伴」的三级渠道体系**：

国内市场以直销为主、经销商为辅。擎朗在全国设有56-80个营销运营中心和600多个服务网点，直接覆盖主要城市的大客户。对于下沉市场和中小客户，则通过经销商体系进行覆盖。

海外市场采用战略合作伙伴模式。鉴于海外市场的服务复杂性和地域差异，擎朗将自身定位为「研发制造商」而非「运营服务商」。欧美日韩等主要市场主要通过战略合作伙伴进行管理和运维——软银机器人集团负责日本市场，韩国现代负责韩国市场。合作伙伴不仅承担销售职能，还负责本地化服务和运维。这种「轻资产出海」模式降低了擎朗的海外运营成本和风险，但也意味着利润需要与合作伙伴分成。

4.5 海外版图：全球60国的征途

海外市场是擎朗最具战略意义的增长引擎。

**海外营收占比已超过50%，**部分来源称达到60%，已超越国内市场成为第一大收入来源。擎朗的海外业务覆盖全球60多个国家、600多个城市，在迪拜、杜塞尔多夫、东京、首尔、洛杉矶等地设有子公司或办公室。

区域增长极不均衡。日本市场是擎朗海外最大也是最成熟的市场——2023年增速超240%。日本服务业劳动力短缺严重、人力成本极高，服务机器人的ROI计算最为清晰。韩国市场增速超过100%，欧洲市场增速约50%。

最值得注意的是：**擎朗机器人成功打入了机器人技术极为发达的日本和韩国本土市场。**这两个国家拥有自己的机器人产业链，消费者和企业的挑剔程度全球闻名。能在这里站稳脚跟，本身就是产品竞争力最有力的背书。

出海成功的关键因素包括：成本优势（制造成本仅为美国同行的1/5）、产品稳定性（海底捞等大客户验证）、合规先行（首批获得欧洲最严格数据安全认证，海外服务器实施物理隔离）、战略伙伴赋能（软银等投资方引荐的海外合作伙伴帮助快速建立本地信任）。

根据IDC 2024年数据，中国厂商以84.7%的出货量占比主导全球商用服务机器人市场。擎朗以22.7%的份额位居全球第一，领先第二名普渡科技（18.7%）4个百分点。在细分市场中，全球配送服务机器人收入份额29.8%，全球餐饮配送机器人份额40.4%。

尾声：毛坯房的回响

十六年前，擎朗的四个年轻创始人在一间毛坯房里试图制造机器人。他们失败了无数次——做教育机器人，市场不买单；做高仿真机器人，过安检把安检员吓了个半死；做人形迎宾机器人，把人吓跑了。那些早期的半成品，最终流落进了博物馆、科技馆和鬼屋——成了孩子们的玩具和鬼屋里的道具。

十六年后，同样的这家公司，在全球60多个国家部署了超过10万台机器人，在东京的居酒屋里端盘子，在首尔的酒店里送毛巾，在迪拜的餐厅里迎客。它让中国制造的配送机器人，打入了全球最挑剔的日本和韩国市场。

李通说，擎朗的终局目标是成为一家「劳动外包公司」。这句话初听粗粝，细想却有一种朴素的深刻——在一个人口结构不可逆转、服务业用工荒日益严峻的时代，能让机器人替代人类去做那些重复、繁重、枯燥的工作，这本身就是一件值得做的事。

当然，这家公司面前还有无数问号。清洁机器人能否复制配送领域的成功？人形机器人的「岗位化」路线会不会被「通用智能」路线碾压？IPO窗口能否如期打开？地缘政治的暗流会不会冲击海外营收的基本盘？

这些问题没有答案。但有一件事是可以确定的：从毛坯房到全球第一，擎朗证明了一件事——在机器人这条赛道上，活下来比跑得快更重要，算得过账比写得岀论文更有价值。

2010年那间70平米的毛坯房早已不在。但那种在水泥地面上组装机器人的精神，或许才是这家公司真正的护城河。

100家公司，100个故事。

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