送餐、扫地、造「人」：普渡的十年征程与全球化野心
更新于 1 小时前更新作者：feishu-sync
送餐、扫地、造「人」：普渡的十年征程与全球化野心
探马行研 · TechMorse
2016年初的一个晚上，深圳一家火锅店，隔壁桌吵了起来。一个中年男人对着传菜员破口大骂——饭菜上错了，服务不到位。这场争执持续了半个多小时。
坐在不远处的张涛，心里闪过一个念头：如果送餐的是机器人，食客大概不会有这么大的反应，服务员也不必受这种委屈。几个月后，他在深圳注册了一家公司，取名「普渡」。十年过去，这家公司累计出货超13万台机器人，业务覆盖85个国家和地区，成为全球商用服务机器人市场份额最大的企业。
故事要从更早的时候讲起。
01. 种子：港科大的机器人情结
与张涛一同创办普渡的，还有联合创始人兼CTO郭璁——清华大学电子工程系本科及硕士出身，技术功底扎实。两位创始人，一位港科大、一位清华，构成了普渡技术底座的最初班底。
张涛2007年进入香港科技大学机械工程系攻读研究型硕士，研究方向是人工智能与机器人学、计算机视觉与图形学。
港科大的创业氛围很浓。大疆的汪滔、云洲智能的张云飞，都是这所学校走出来的创业者。张涛后来回忆，在校期间他深受马斯克创业故事的影响，「做一些能为人民生活带来改变的东西」这个想法开始生根。读了一年半左右，他决定休学创业。
第一个方向是类似飞行汽车的飞行器——他自己租了个民房，埋头捣鼓了大半年，发现这件事仅靠个人能力根本做不下去，技术成熟度、产品难度、商业化都是前所未有的挑战。飞行器没做成，但「做机器人」这个执念没有消失。
2009年前后，张涛发现国内缺少一个聚焦科技创新的媒体平台。2010年，他与另外两位伙伴联合创办了雷锋网（创始人为林军，张涛是联合创始人，担任首任主编兼CEO）。这是他第一次以媒体人的身份深入科技圈——接触大量创业项目、投资人和技术趋势。
但雷锋网做得再顺利，张涛的心始终在机器人上。2012年，他选择离开，重新进入机器人行业创业。接下来几年，他先后做了教育机器人和陪伴机器人，但受限于当时的技术水平和市场成熟度，推广都不太顺利。
多年以后回头看，这段「被迫想清楚」的日子反而成了最重要的积累。张涛后来在深圳口述史采访中坦言：「那几年每一天都在思考方向、需求、产品定义、技术成熟度与组织文化。」他从一个纯技术出身的工程师，逐渐变成了同时懂市场、懂产品的复合型创业者。
普渡机器人创始人兼CEO张涛（图源：福布斯中国）
02. 起步：一家火锅店的启示
2.1 送餐机器人该长什么样
2016年的中国餐饮市场规模已超四万亿元，火锅是最火的赛道之一。海底捞、呷哺呷哺等连锁品牌正在高速扩张，全国传菜员从业人数超过百万。
但彼时市面上的送餐机器人，几乎都是仿人形设计——几十公斤重的机身只顶着一个托盘，移动缓慢，效率极低，更像是一个吸引眼球的噱头，而不是真正能干活的工具。
张涛看到了这个供需矛盾。他把机器人的效率问题拆解成几个可量化的指标：单机装载量、平均移动速度、多机调度效率和安全性。核心思路是——不要做人形的，要做真正好用的。
2016年年中，团队研制出第一代室内配送机器人「欢乐送」。它摈弃了传统人形冗余设计，保留托盘和移动平台的实用结构，重心保持在前后中线上方以确保稳定性，配色采用暖白和品质黑的搭配。同年6月，普渡完成了天使轮融资。
普渡第一代室内配送机器人「欢乐送」
启创资本创始合伙人彭鑫后来评价：普渡团队「从思考事物本质出发的产品创新能力」，是他在众多配送机器人公司中看好普渡的理由。
2.2 红点奖与海底捞
2017年3月，欢乐送正式进入国际市场。同年7月，它拿下了德国红点最佳设计奖（Red Dot: Best of the Best）——这是工业设计界的最高荣誉之一。一台送餐机器人拿到这个奖，在当时颇出人意料。
更重要的是产品真正开始被客户接受。普渡先在1家海底捞门店试用，效果不错；然后推广到3家、30家。到2019年底，海底捞全国五六百家门店基本都用上了普渡的产品。同年，普渡又与呷哺呷哺达成全球战略合作。
2018年6月，普渡完成5000万元A轮融资，启创资本领投，榕泉资本等跟投。张涛用了一个「广深高速」理论来解释公司的商业逻辑：广度——配送机器人的抽象是运输，商业应用广；深度——产业链纵深可以构筑护城河；高——技术门槛高，不容易陷入红海竞争；速——底层技术快速突破叠加人力成本上升，行业正在经历高速增长。
这套逻辑在纸面上很完美。但现实很快就给了张涛一记闷棍。
03. 疫情转折：从「技术抗疫」到海外爆红
3.1 2020年：一场意外的大考
2020年初，新冠疫情突袭。餐饮业是受冲击最严重的行业之一——海底捞、呷哺呷哺的大批门店被迫停业。张涛此前好不容易建立起来的客户网络，一夜之间陷入了停滞。
但普渡也等来了一个意想不到的机会。疫情催生了大量「无接触配送」的需求——医院需要机器人送药，隔离点需要机器人送餐，社区需要机器人送物资。普渡迅速响应，在2020年1月投入数百台机器人参与「技术抗疫」，获得央视报道和工信部表扬。
这次曝光让更多人认识了普渡。资本也闻风而至。2020年7月，美团独家投资过亿元完成B轮；紧接着8月，红杉资本中国基金领投近亿元B+轮。疫情非但没有打断普渡的增长节奏，反而加速了市场对送餐机器人的认知和接受。
3.2 贝拉出海：一只猫征服了日本
2019年底，普渡发布了一款叫「贝拉」（BellaBot）的高端送餐机器人。和之前的欢乐送完全不同，贝拉有一只猫耳朵、一块表情丰富的屏幕，摸它的头会有反应，说话时带着「喵」的尾音。
这个设计起初是为了增加人机交互的亲和力——在餐厅这种社交场景中，机器人不应该只是一个冰冷的货架。但谁也没想到，贝拉最大的价值在海外。
日本是全球对机器人文化接受度最高的市场之一，同时也是老龄化最严重、劳动力最短缺的国家之一。贝拉的猫形设计精准击中了日本的「可爱文化」。在日本社交媒体上，贝拉喊「充電してにゃああ！！」（快充电喵）的视频获得30万点赞，两台机器人在窄过道里互相堵着说「どいてにゃ」（让开喵）的合集被到处转发。很多日本网友说：「就为了这只猫机器人也想去打工。」
贝拉BellaBot猫形送餐机器人在日本餐厅（图源：CSDN）
2022年，日本第二大餐饮连锁集团云雀（Skylark）一次性导入了超3000台贝拉机器人，覆盖旗下Gusto、Bamiyan、涮乃叶等2100家门店，创下中国商用服务机器人出海最大单笔订单纪录。云雀的调查显示，67%的顾客对贝拉的出现表示满意，部分门店午餐高峰期的翻台率提升了约2%。
贝拉甚至超越了工具属性。在波兰的家乐福超市，贝拉被用于新品促销，粉丝自发为它创作动漫、制作手办，漫画社寻求IP授权进行连载。它的案例被写进日本当地的教材。
到2022年底，普渡的产品已出口超60个国家和地区。海外不再是「试试看」的副业，而是成了真正的生命线。
04. 至暗时刻与重生
4.1 疯狂扩张
2020年到2021年，是普渡融资最密集的阶段。美团、红杉中国、腾讯相继入局，C1和C2轮累计融资额近10亿元。
手里有了钱，动作就大了。团队从300人急剧膨胀到近3000人，产品线不断扩充，海内外市场同步扩张，甚至传出2022年要在港交所上市的消息。
张涛后来承认，这段时期存在过度扩张的问题。
4.2 断臂求生
2022年，资本市场急转直下。全球股权融资笔数和金额断崖式下跌，商用机器人全行业几乎都没实现盈利——张涛在内部信中直言，这是「几十年一遇的低谷」。
普渡的现金流开始吃紧。2022年2月起，公司先后进行了四轮裁员。7月4日凌晨两点，张涛发了一封全员信：「为了公司活下去，决定对公司业务和团队做一次瘦身。」据报道，员工从巅峰时期的近3000人削减至约500人，COO、CFO、CTO等高管相继离职。
「公司活着，本质上是靠经营活着，而不是靠融资活着。」
这次裁员是普渡历史上最痛苦的转折。但事后来看，它迫使公司做了几件关键的事：回归商业本质、提升经营效率、把海外作为主战场。
4.3 日本市场救场
大裁员后，普渡几乎全面收缩中国市场，将剩余资源集中于日本市场全力自救。与软银旗下SoftBank Robotics的合作谈判成为关键一步。虽然具体的合作条件外界不得全知，但日本市场确实给了普渡喘息的空间。
回过头看，2022年的危机客观上重塑了普渡的商业模型。它从一个试图「什么都做、什么都铺」的公司，变成了一个更聚焦、更注重现金流和利润的企业。海外营收占比从这一年开始持续提升，连续多年超过80%。
05. 第二曲线：清洁机器人的逆袭
5.1 从送餐到扫地
2021年11月，普渡发布了首款商用清洁机器人PUDU CC1。
这个决定当时并不显眼——毕竟普渡的核心标签是「送餐机器人」，清洁赛道已经有高仙机器人等先发玩家。但张涛的判断有其逻辑：多年深耕配送积累的导航避障技术可以直接迁移，终端客户群体高度重合——那些询问清洁机器人的超市和工厂，本来就是普渡的老客户。更关键的是，全球清洁机器人的渗透率当时仅约0.1%，市场几乎是一张白纸。
CC1的产品定义很有普渡特色——不做单一功能，做「四合一」。扫地、洗地、吸尘、拖地四大功能集成在一台机器上。这个选择不是追求功能多，而是精准回应了早期市场的核心诉求：在客户还不知道自己需要什么的时候，一台能覆盖大多数场景的「万能钥匙」，比一台只擅长一件事的专业设备更容易打开市场。
5.2 从爆款到核心引擎
CC1的打法务实得近乎「反直觉」。它瞄准的不是大型集团——那些决策链长、定制化要求高的客户，而是数量庞大、决策灵活的中小型商业主体：连锁酒店的单体门店、中型商超、标准写字楼。它的价格处于中小企业主可以自主决策的「黄金区间」——低于全年人力综合成本，却能提供稳定、可追溯的清洁服务。
结果超出预期。CC1迅速成为商用清洁机器人领域的标杆单品，全球累计出货超2万台，多年保持同比100%以上的增长。在准入门槛最高的欧美市场，CC1的出货占比超过60%——瑞士零售商Denner累计部署约250台，覆盖近200家门店；美国QuickTrip一次性采购上千台。
普渡商用清洁机器人CC1
2025年，普渡发布AI全能清洁机器人CC1 Pro，搭载后置AI摄像头，可以实时检测地面清洁效果、自动标记顽固污渍并重新清洁，完成任务后生成热力图。随后MT1系列成长为新一代爆品，上市首年终端客户已覆盖超350个细分行业。围绕清洁场景，普渡陆续推出了立式洗地机SH1、大型洗地机器人BG1、小型扫洗机器人ET1等产品，实现了从中小型商业空间到超百万平方米大型场景的全覆盖。
到2025年，清洁产品的营收占比已超过70%，多年同比增长超100%。据Counterpoint Research数据，普渡在2025年拿下全球商用清洁机器人出货量和营收的双料冠军。
一个送餐机器人公司，最终靠清洁机器人赚到了钱——这可能是普渡十年历史上最具戏剧性的转型。
5.3 工业AMR：第三次品类扩张
2024年5月，普渡发布了首款工业配送机器人T300，首次提出R2X（Robot-to-Everything）概念。T300的定位是「标准化、开箱即用」，颠覆了传统工业AMR高度定制化的行业模式。2026年初，轻载重版本T150跟进，覆盖150至600公斤载重区间。
上市一年多，工业AMR出货量超4000台。这个品类暂时体量不大，但体现了普渡试图把配送能力从「室内」延伸到「工厂」的野心。
06. 具身智能：从专用到通用
6.1 从早期探索到「一脑多形」
普渡进入具身智能，并非2024年才开始的。早在2022年，公司就推出过四足机器人D1和带机械臂的送餐机器人A1——这两款产品没有大规模商业化，但代表了普渡在轮式配送之外，对机器人「跨场景端到端任务能力」的早期探索。
2024年5月，张涛在行业里首次提出了「类人形」的概念——专用、类人形、人形等多种形态将共同构成机器人行业的未来生态，单一形态无法覆盖现实世界的全部需求。这个判断在当时颇具前瞻性，也很快转化为组织行动：同年，普渡X实验室（Pudu X-Lab）正式成立，作为专门的具身智能研发单元，聚焦人形、类人形、四足等下一代机器人形态的研发。
X-Lab的效率惊人。2024年9月，初代类人形机器人D7发布——身高165厘米、30个自由度，配备仿生双臂和全向移动底盘，瞄准工业与商业场景中的复杂操作任务。两个月后，11自由度五指灵巧手DH11亮相，单手负载可达40公斤，拥有1018个触觉传感像素。12月，首款全尺寸双足人形机器人D9发布，身高170厘米、42自由度，搭载DH11灵巧手，具备双足行走和双手操作能力——普渡由此成为行业首批完成专用、类人形、人形三种形态全面布局的厂商。
2025年3月，基于闪电匣平台的双臂半人形服务机器人「闪电匣Arm」发布，将类人形操作能力与成熟的配送底盘结合，实现「取-运-送」全流程闭环。12月，工业级四足机器人D5系列正式发布，采用轮足混合动力结构，具备全地形越障和全天候作业能力，主要面向巡检、测绘、导盲等场景——瑞士核电站已经在使用。
从D1的早期试水到D9的全尺寸人形，普渡用了不到三年时间，完成了从「送餐机器人公司」到「全形态具身智能公司」的身份转换。
2026年5月，普渡发布了自研的具身智能大模型PuduFM 1.0和通用具身智能体PuduAgent。这套系统的核心架构是「大脑大模型」与「小脑大模型」分离——大脑负责理解和决策，小脑负责运动和操控——并提出了Physical Agent（物理智能体）= 本体 + 系统 + 技能的顶层公式。新一代D7和D9基于PuduFM 1.0开发，D7实现了14公斤承重、2米作业高度和自主换电，D9则完成了从「能力展示」到「能力表达」的升级。
张涛在BEYOND Expo 2026上坦言，具身智能的「ChatGPT时刻」至少还需3到5年。这个判断透露出一种罕见的清醒——在所有人都在讲「人形机器人颠覆一切」的时候，他选择把预期调低。
普渡D9全尺寸双足人形机器人
6.2 全栈自研的执念
普渡从创业第一天起就坚持核心零部件自研。电机、激光雷达、深度相机、运动控制器——这四个构成机器人「移动能力」的关键部件，全部自主研发。此外还有关节模组、超感知电子皮肤（89项独家专利）等。
自研的直接回报在成本上。张涛团队研发的高精度轮毂电机，将几十种零件集成为一个零部件，成本压缩至原来的30%以下。这让普渡的产品在价格上有了很强的竞争力——尤其是在海外市场价格敏感度较高的中小客户群体中。
另一个不容易被外界感知的是专利积累。截至2026年，普渡累计申请专利超1900件，其中发明专利占比超60%。对于一个以产品落地见长的公司来说，这个数字说明它并不只是在「组装」，而是在底层技术上有持续的投入。
07. 资本之路：十年十轮
7.1 融资历程
普渡的天使轮融资发生在2016年6月，成立仅五个月。具体金额未披露，但长盈精密作为早期投资者出现在股东名册中。2017年Pre-A轮信息有限，但可以确认的是，2018年6月的A轮融资是一个关键节点——5000万元，启创资本领投，程铂瀚创投跟投。这笔钱让普渡能够加大市场推广和渠道建设。
2020年是资本加速的起点。7月，美团独家投资过亿元完成B轮——美团的逻辑很清晰，餐饮配送场景天然与美团生态协同。紧接着8月，红杉资本中国基金领投近亿元B+轮，顶级VC的入场让普渡的资本阵容更上了一层。
2021年5月，C1轮完成——5亿元，由腾讯、美团、红杉资本中国基金联合投资。这可能是普渡融资史上最具标志性的一个信号：三大巨头同框。四个月后，C2轮再融数亿元，C1和C2累计近10亿元。据报道，C轮融资时普渡的估值已达100亿元——这在当时是资本市场狂热期的产物。
但2022年的大裁员之后，融资一度中断，估值也随之大幅回调。张涛在那封全员信里直言「资本市场已经进入凛冬」，C3和C4轮的融资金额都很小——2023年2月C3轮过亿元、5月C4轮数亿元——显然不再是高峰期定价。直到2025年5月，新一轮股权融资到账，亚投资本、东莞金控、东莞科创金融集团等入局，估值才开始缓慢修复。2026年4月，近10亿元融资完成，龙岗金控和亚投资本联合领投，北汽产投、蓝思科技、弘晖基金及多地政府引导基金跟投。本轮融资公告明确表示，资金将「为登陆资本市场筑牢根基」，公司估值重新站上100亿元——距离上一次触及这个数字，已经过去了五年。
7.2 谁在反复下注
美团是从B轮到C2轮的持续支持者，战略协同是其投资逻辑的核心——餐饮配送场景与美团生态天然绑定。红杉中国从B+轮领投开始，贯穿C1和C2轮，属于长期陪伴型VC。亚投资本在后期多轮出现，并在最新轮联合领投，显示出持续加注的意愿。
政府基金的集中入场是另一个特征。龙岗金控、深投控、大湾区基金、东莞金控等深圳及广东地方国资的参与，折射出地方政府对机器人产业的战略布局。
总体来看，普渡累计融资超20亿元，投资方涵盖互联网巨头、顶级VC、产业资本和地方国资。在商用服务机器人赛道，这样的资本结构算是相当充分了。
7.3 百亿估值与IPO悬念
截至2026年4月，普渡估值重新站上100亿元。2025年营收同比增长超100%，EBITDA「接近转正」——但请注意，接近转正意味着尚未盈利。
2026年4月的融资公告明确提到「为登陆资本市场筑牢根基」，公司在WAIC上获得了36氪「最受投资人关注奖」，IPO的意图已经非常明确。但目前尚无具体的时间表或上市地点披露。
百亿估值能否站得住，取决于几个变量：清洁机器人的高增长能否持续、工业AMR能否放量、具身智能的商业化何时到来——以及，海外营收占比超80%的结构，在地缘政治和关税波动中能否保持稳定。
08. 全球化：80%海外占比的底层逻辑
8.1 Glocal：全球化即本地化
普渡的出海不是简单的产品出口。
2018年开启国际化以来，普渡逐步总结出一套叫「Glocal」的方法论——全球化视野加上本地化运营。具体而言，是在日本、韩国、新加坡、美国、荷兰设立了5个海外子公司，2026年4月又在美国达拉斯落地了新总部。全球建设了超600个服务网点、1000多家代理商。
这套体系的本质是：机器人卖出去只是开始，售前咨询、交付实施、售后运维、备件响应都得跟上。B端客户买的不是设备，是一套能持续运转的解决方案。
8.2 各市场表现
日本是普渡海外最成功的市场。除了云雀集团的3000台超级大单，萨莉亚等知名餐饮品牌也是其客户。贝拉在日本已经超越了工具属性，成为一种文化现象。
欧洲市场是清洁机器人的主战场。瑞士零售商Denner、德国Edeka和REWE、英国Tesco、荷兰Jumbo等头部零售和餐饮连锁纷纷导入普渡产品。在准入标准最严苛的欧洲市场，CC1系列的出货量占其全球出货的60%以上。
美国市场的开拓也在加速。2026年4月美国新总部正式落地达拉斯，沃尔玛美国总部园区已部署普渡机器人。
2026年1月1日零点，一辆货车从深圳湾口岸驶出——这是当年全国出口第一单，车上装的就是普渡的清洁机器人CC1 Pro，画面登上了央视《新闻联播》。
8.3 出海的另一面
海外营收占比连续多年超80%，这是一把双刃剑。
好处显而易见——规避了国内市场的价格内卷，抓住了发达国家劳动力短缺的结构性机会。风险也同样显著：地缘政治的不确定性、关税政策的变化、汇率波动，以及在不同国家维持本地化服务体系的持续投入。
中国商用服务机器人市场的整体规模2025年约22亿元，预计2030年增至71亿元。这个数字并不算大。普渡选择把主战场放在海外，既是主动出击，也隐含着对国内市场天花板的务实判断。
在国内配送机器人市场，普渡约**16%的市占率落后于擎朗智能的约22%。但在全球商用服务机器人整体市场，普渡以约23%**的份额位居第一。全球化和全品类布局，是普渡区别于国内竞对的核心差异。
尾声：3000台与500人
日本云雀集团导入3000台贝拉机器人，覆盖2100家门店。2022年，普渡从近3000人裁到约500人。
这两个数字构成了普渡十年故事中最有张力的一组对照。前者证明了中国机器人产品在全球市场的真实价值——不靠补贴、不靠低价倾销，而是靠产品力和服务体系赢得了全球最大餐饮连锁之一的长期信赖。后者则揭示了商用机器人行业残酷的商业现实——即便做到了全球领先，也可能在资本寒冬中一夜之间陷入生存危机。
2025年营收增长超100%、累计出货超13万台、全球市占率约23%——这些数字说明普渡已经从那场危机中走了出来。清洁机器人成为核心引擎、具身智能开始布局、IPO进入筹备——新的故事线已经展开。
「公司活着，本质上是靠经营活着，而不是靠融资活着。」
在一个热衷讲「颠覆」和「生态」的行业里，一个送餐机器人公司靠扫地赚到了钱，用80%的海外占比证明了中国制造的品牌溢价，然后在具身智能的热潮中冷静地说「至少还要3到5年」——这大概是普渡最不像典型创业公司的地方，也可能是它最值得被关注的原因。
探马行研 · TechMorse
100家公司，100个故事。
探马行研「具身智能100公司」系列，以深度叙事走进每一家正在定义具身智能赛道的公司——从团队基因、技术路线、融资历程到商业化进展，用讲故事的方式拆解这个正在重塑制造业与AI边界的行业。